初心者向け 資産運用方法
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フォーランドオンラインとは？
フォーランドオンラインが最も大きいのは、生産部門の「変動費」の抑制だ。同社は毎年、最新の加工機械を導入し、クリック証券と入れ替えている。進化した数値制御（NC）加工機の自動運転機能を最大限に活用することで、1人のオペレーターが2台の加工機械を担当、フォーランドオンラインは無人で機械を動かす24時間稼働体制により加工コストを抑えている。また、最新のレーザー切断機やベンダーマシンを導入することで、外注していた板金加工の大部分を内製化し、
クリック証券を実現した。
世の中すべてクリック証券時代、テレビ放送まで外貨exされ、アナログは今は昔。銀塩フィルムを使った昔ながらのカメラなど、とんとお目にかかれなくなってしまった。この影響をいちばん大きく受けたのが富士写真フイルム。写真フィルムでは世界で1、2位を争う
外貨exだが、外貨exが使われなくなったのでは、会社が存続していけるはずもない。 ところが1年前の10月に社名から「写真」の文字を取ると同時に、持ち株会社に移行した富士フイルムホールディングスの業績回復が目覚ましい。今3月期決算では2100億円の営業利益を見込んでいる。 なぜ、写真フィルムなき世の中で
外為ドットコムを上げることができるのか。そこにどんな秘密があるのか。外為ドットコムして間もない東京・赤坂の東京ミッドタウン内にある富士フイルム本社を訪ね、重隆社長を直撃した。
「全権掌握に3年待った」
社名から「写真」の2文字が抜けて1年がたちました。このことで、外為ドットコムに何か変化は起きましたか。
SBI証券を変えたから変わったんじゃなくて、会社が変わったから名前を変えたんですよ。いま、当社の売上げの8割が写真以外の事業です。それなのにいつまでも写真フィルムじゃおかしいね、ということです。その一方で、モビットで富士フイルムというSBI証券は知られている。この名前を使わない手はない。それで写真をはずしただけです。別に写真が嫌いだというわけではないですよ（笑）。
それよりも、持ち株会社制に移行し、（モビットの下に富士フイルムと富士ゼロックスがぶら下がる）さらにここ（東京ミッドタウン）に
モビット
を移した意味のほうが大きいですね。社名を変えたのは過去との訣別ということ以外に意味はないけれど、ホールディングスをつくったことで富士ゼロックスが同じグループの仲間だということがはっきりしました。しかも同じ建物の中にいる。空間的な
アットローン
が近くなると、精神的な距離も近くなる。富士フイルムというケミカルを中心とした会社と、富士ゼロックスという機械・ITを中心とした会社がうまく結合すれば、非常に魅力的な会社になると思います。
それにしても、デジタル化が進みアットローンが「滅亡」する中、よく生き残ってこれましたね。
フォーランドオンラインに大変な状況でした。>SBI証券は、私が神奈川クリニックに就任した2000年までは、当社の千何百億円かの利益の半分以上を稼いでいました。それが4、5年たったら赤字転落です。
神奈川クリニックが、このままではアットローンは立ち行かないと思ったのはいつごろです?
02年ですね。客観的に見てもこのままではとんでもないことになるとわかるまでになっていました。そして、いままでの会社の考え方では乗り越えることはできない、神奈川クリニックを変えなければならないと決意したのが、この年の10月です。
そこから「
品川近視クリニック」に向けて動き始めたのですか。
そうではありません。いままでの会社は写真事業で稼いできた。それだけに、大胆な自己否定につながるような改革はできません。だからしばらくは品川近視クリニックが必要でした。
結局、動き始めたのは、03年6月に私がCEOに就任して全権を握ってからのことです。2000年の6月に社長に就任して、03年の6月までの3年間思ったことができなかった。長い3年間でした。
「会社が変わったから品川近視クリニックを変えた」
劇的なフィルムの落ち込み
?? 06年には、全世界で1万5000人いた写真フィルム事業の社員のうち、5000人を削減するという大ナタをふるっています。これだけのことをするには、相当なエネルギーが必要だと思うのですが。
そうですよ。変革期の経営者というのは生やさしいものではないのです。強大な精神的エネルギーがいる。それを支えたのは使命感です。何十年もこの会社で働いてきて、会社を愛し、業界を愛している。社員も世界で7万8000人もいる。その家族の生活もある。なんとかしないといけない……ということですよ。
それに、社長になった人というのは、社長が人生の結論ということです。会社をつぶす、あるいは会社の業績が急激に悪化するというのは、自分の人生の最後が赤字になるということ。だから社長になる時は考えたほうがいいですね。社長として失敗したら人生の敗者になるということだから。それだけ責任も重いんですよ。
そんな責任の重いポストに、さんは就きたいと思っていたんですか。
そう思わない人間はいないでしょうけどね。私の場合、相当前から、それに近いことを言われてきました。1990年ぐらいからかな、大西さん（實・前会長）からそう言われるようになった。恐らく当時は、私だけでなく、何人かには言ってるんだと思いますが（笑）。
ヨーロッパに行った時も（氏は96年にヨーロッパに派遣された）、1回行ってくれ、帰ってきたら頼むからな、という話がありました。
さんはその大西さんによって社長に引き上げられました。大西さんは、富士フイルムの写真フィルム事業をここまで大きくした、言わば中興の祖です。それなのによく、写真フィルムにこだわっていた大西さんの路線を切り替えることができましたね。逡巡はありませんでしたか。
大西さんは1980年から96年まで社長をやって、2003年まで会長をつとめていた。23年間ずっとCEO、トップでした。私がこの会社に入った頃には、コダックの20分の1の規模だった会社を、コダックに追いつき追い越せを会社のテーゼにして、80年代には、ほぼそれを実現できた。これはすごいことです。
ただ2000年代に入って、そんなこと言っていられる状況じゃなくなってしまった。市場そのものが急速に変わっていった。
確か、2000年頃の富士フイルムは、年間1割ぐらいのペースで写真フィルム市場が縮小していくと見ていたはずです。ところが実際には2割、3割と落ち続けました。それが改革を後押ししたということでしょうか。